浅谈中小企业绩效管理

 

教育大论文下载中心:WwW.JiaoYuDa.CoM 整理 

[摘要] 本文介绍了绩效的基本概念，进而提出我国中小企业绩效管理存在的问题并提出了相应的解决措施。本文认为，有效的绩效管理的核心包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上的过程；绩效管理是企业进行有效管理诸环节中不可或缺的一环 ,它能有效激活员工的潜能、聪明才智 ,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致。

 

[关键词]: 绩效管理 　定义 　现状 　对策

 

绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现的基础是企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。通过组织内的各个岗位的绩效的管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。

1、绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点。在这个环节上，传统的绩效计划是由上级主管制定的，员工只能单纯的接受任务，缺乏员工的参与，在实现绩效目标的过

程中员工缺乏主动性、积极性。因此，在现代的绩效管理中强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制定，使员工容易接受绩效计划，并增加了员工的满意感。绩效计划的内容应包括：绩效任务和绩效标准。

2、绩效实施

在制定了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。

3、绩效考核

绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期间的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如：对于对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。

4、绩效面谈与反馈

绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。

5、绩效改进和导入

绩效改进和导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。

现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。

 

纵观我国中小企业绩效管理的现状,形势令人堪忧,最主要表现在如下几个方面:

1、重绩效成绩,轻信息反馈,反馈速度慢

缺乏进取管理思想。他们对“人”的认识,还限于“工具人”的阶段,与当前“自成实现人”的人本管理思想相差甚远。同时,企业员工来自五湖四海,文化层次参差不齐。他们受经济条件的限制,为了最基本的生理、生存需要,为了养家糊口,不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。据统计,中小企业员工的工作时间基本超过12小时,最多超过16小时；工作量超出数倍以上。员工们高强度工作的确为企业赢得了最佳利润,员工们的某些物质需要也暂时得以满足。企业为了赚钱,员工为了生存,通过劳动量的多寡来实现本无可厚非,关键在于,劳动与其产生的绩效是否体现多劳多得、公平、公正的原则。目前,企业对员工的各种形式的考评结果,很少及时反馈给员工,即便是奖金的发放也是一种“反应式”行为,即员工对实际劳动量与回报质疑时,企业为防止矛盾扩大而采取的一种手段。员工们在经历了种种考核后,在或短,或长的时间里,对自己的工作表现、工作业绩得不到及时的反馈。尤其是企业员工渴望了解的,如自己在管理者心目中印象如何?自己与目标差距有多大?有没有发展前途?等等,企业往往忽视或是故意隐去,久而久之,员工对企业失去了兴趣,丧失了工作热情,自然对工作不积极、不主动,而优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。

2、将企业的绩效考核功能等同于薪酬发放

绩效成绩与薪酬两者关系极为密切。它以绩效考评为依据,是绩效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积极最具有决定作用的“第一要素”,其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略、目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前,我国企业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略。采用“三高”策略,即高工资、高福利、高待遇,旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上,而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、越多,待遇越好就越能吸引人,稳定人,就越能增加企业利润。当然,薪酬策略的确起到极大的催动作用,它满足了员工最基本的物质需要,毕竟奖金多了不是坏事。但是,薪酬策略不是万能的,它不可能解决企业所面临的所有问题。比如“人才流动”、员工“跳槽”。这表明,重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那样大。根据马斯洛的需要层次理论,企业更不能认为给员工高工资、高福利、好待遇,员工就会死心踏地、尽职尽责的为企业服务、效力。因为,这也许只解决了不同层次需要的员工的目前困境,尤其是当员工的物质需要(低层次的)获得满足后,员工有对良好工作环境的需要、工作能力正确评价的其他需要。

3、重员工技能培训,轻员工态度培训

中小企业也会根据员工绩效考评的实际情况,组织员工进行培训,但是,中小企业只重视员工技能的培训。因为,53%的管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题,能够给企业带来经济效益,能提高企业绩效,降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。诚然,工作业绩受技能影响,技能是有效工作的基础,但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约。

 

1、正确理解绩效、绩效管理的内涵

“大河有水小河满”、“川积细流,海纳百川”两相比照,一幅绩效立体图呈现在我们面前。前者以组织(企业)为主体,没有组织(企业)的成功赢利,就没有个体(员工)的收获和回报。后者循渊源之径,没有团队的成就,就没有组织的辉煌；组织(企业)绩效来源于各团队的整合,而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言,员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效,是员工绩效；管理员工的行为是促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之,绩效管理是对员工行为和产出的管理,是“通过对企业战略的建立,目标分解、业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进,并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”,是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比,更关注员工个人发展,并为其实现职业生涯计划提供帮助。

2、及时反馈考评信息

反馈,是绩效考评中的最后一个环节,也最重要。其意义在:通过反馈,可以让员工了解自己到底做的怎样及在管理者心中的印象、形象如何；通过反馈,可以让员工了解管理者的评价和期望,从而根据要求不断提高；通过反馈,可以使管理者了解员工的业绩和要求,有针对性的进行激励和指导。由此可以看出,反馈本质上是一种双向沟通的方式。因此,企业可以通过面对面的交谈,晓之以理,动之以情地将绩效成绩准确告知员工并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进充实的方案。当然,反馈的方法有许多种,企业应针对不同员工、不同的绩效,采取不同方式进行。惟其如此,绩效成绩才能在更广泛的领域被及时应用,发挥其激励作用。

3、选择恰当的激励方式,但方法的使用要适度

由于在现代企业中“人”的因素越来越重要。所以,所有企业都十分重视员工激励问题,也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励上面,企业除了应重视绩效结果与薪酬奖励挂钩的一种激励方式外,更应重视其他方式的激励。如,语言激励:通过赞美员工或批评员工两种语言方式激励员工更努力地工作,但要注意批评语言的分寸。情感激励:通过上下级之间,同事之间的感情沟能,增强企业的凝聚力、向心力,情感激励比物质激励能收到更好的效果。工作激励:这是一种“内在激励”。这种激励代价低,作用持久,在国外企业管理中受重视。目标激励:给员工确定一定的目标,以目标为诱因使员工努力工作,以实现自己的目标。此外还有员工持股激励等。通过各种激励术的合理采用,从而最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性,提升企业的业绩。

4、既重技能培训,又重态度培训

中小企业可以根据岗位未来发展的需要和要求,有重点地选拔部分“软人才”到外企进行先进管理理论的培训学习,以促进观念更新；企业也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训,以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外,企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训,改造员工世界观,强化员工良好的工作绩效心理基础当然员工培训不能“一刀切”,要根据员工自身的需要(目前和将来)提供支持,脱离培训、关注和帮助,绩效管理就很难落到实处。

最后，绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要我们认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。