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基于岗位素质模型的人才体系的构建与实施

[收录:2016-11-10] [作者:赵敏] [服务:论文代写代发] [字体: ]
内容摘要:基于岗位素质模型的人才体系的构建与实施,企业要顺利执行以人为本的战略思想,员工培训是重要的组成部分,松下幸之助认为:企业指导第一是培养人才。培训是现代企业的“杀手锏”,谁用好了它,谁就会取得成功。因此如何有效地组织培训,使培训能够真正起到改善员工绩效,提高员工能力的作用,是个很有价值的研究课题。企业对员工的培训向来都比较重视,每年都花费了巨大的人力、物力和财力进行人员培训。然而从取得的效果看,回报与付出之间却并未显示出明显的正相关,...

基于岗位素质模型的人才体系的构建与实施,企业要顺利执行以人为本的战略思想,员工培训是重要的组成部分,松下幸之助认为:企业指导第一是培养人才。培训是现代企业的“杀手锏”,谁用好了它,谁就会取得成功。因此如何有效地组织培训,使培训能够真正起到改善员工绩效,提高员工能力的作用,是个很有价值的研究课题。企业对员工的培训向来都比较重视,每年都花费了巨大的人力、物力和财力进行人员培训。然而从取得的效果看,回报与付出之间却并未显示出明显的正相关,员工的能力没有得到显著提高,并不能将本职工作做得更好,而企业却花费了大量的资源。一、总的来说,传统的 企业员工培训存在的问题主要有以下几个方面:本文由教育大论文下载中心WwW.JiaoYuDa.CoM整理

首先,体现在培训目的上。目前大多数 企业生产人员的培训是为了晋升职称,换句话说,培训的主要目的是为了拿证书、加工资。由于工种和岗位之间存在着一定的差异,取得更高等级证书的员工并不一定能将现在所处岗位的工作做得更好,即对企业而言意义不大。

其次,企业对培训内容的选择能力不强,难以切中要害。培训之前缺少需求分析,不能很好的确定培训对象和培训内容,这样往往不能充分满足员工发展和组织战略的需求。在制定培训计划时只是根据以往经验照搬照套,没有找到员工之间绩效差距产生的原因,缺乏对症下药的培训,效果有限不说,还容易造成“工学矛盾”。

再次,目前的培训模式也比较单一。虽然规模较大,但主要方式还是以静态单向教学为主,缺乏多感官,全方位的互动学习,学员在整个培训过程中没有起到主导作用。而较理想的培训模式应当是少说多练,重在开发员工的潜能,提高其岗位胜任力。

二、内涵

与传统的人才培养不同,基于动态岗位素质模型的人才培养体系就是依照岗位素质模型的要求,对员工承担特定岗位所需的关键素质进行培养,提高个体和组织整体胜任力水平,实现员工价值最大化,进而提高人力资源对组织战略的支持能力。其具备更高的战略性和全局性,也能更好地突出针对性和个性化。根据岗位能力模型建立不同层次和不同部门的培训大纲,细化为具体岗位的培训课程,从而形成的细化培训课程,具有很大的培训针对性,有利于“照方抓药”,明确每一位员工“干什么、学什么,缺什么、补什么”。基于岗位的动态素质模型的建立不仅有利于员工培训,事实上,其在招聘选拔、绩效管理、薪酬管理、人才储备建设和员工职业发展等领域均有极为重要的积极意义,将对 企业的生存和发展起到巨大推动作用。

其内涵可以概括为:以岗位需求为驱动,以多维培训为抓手,以人尽其才为目标,建设“岗位分析科学化、人才培养差异化、人岗匹配最优化”的“三化”人才培养模式,快速提升 企业员工岗位素质能力,加速员工个人价值增值,实现企业员工“共赢”。

 

图1人才培养体系内涵示意图

三、主要做法

(一)选择核心岗位

建立模型是一个费时费力的过程,受人力、物力、财力和技术条件的限制较为严重,且 企业岗位众多,要为每一个岗位建立其素质模型是非常困难和漫长的。胜任素质模型的建立,应该根据企业战略的要求,挑选那些战略价值最高、绩效易比较的关键岗位,率先为其建立胜任素质模型。

(二)明确岗位的绩效标准,选择标杆

建立素质模型就是要确定保证产生高绩效的素质。只有确定正确的绩效标准,界定出优劣绩效,才能保证素质模型的准确性。公司对所选取岗位的全部关键指标建立准确的衡量标准,根据这些绩优标准和考核结果甄选出一批优秀员工。并依据绩效标准,规定按绩效考核成绩排序,排名在30%以内的为业绩优秀(A级),排名在30%至70%之间的为岗位匹配(B级),排名在70%之后的为岗位基本匹配(C级)。

(三)提取素质信息

按照胜任能力冰山模型,将素质信息分为潜在素质和知识技能。由于水平面以下的能力、行为倾向和个性特质与工作中的行为和绩效有高度的因果关系,不易提取,因此,采取关键事件访谈法对绩优员工以及一般员工分别进行深度访谈,比较分析两组员工的访谈结果,发现导致绩效差异的关键行为,进一步推出影响关键行为的胜任素质信息。利用考试考核、调查问卷等方式提取知识技能信息。同时,根据ERP获取补充信息。

 

图3 素质信息提取示意图

(四)构建素质能力模型

由公司组织专业人员成立分析小组,对获取信息进行归类、分析,对提取的胜任素质进行编码、阐述和命名,并在此基础上构建岗位素质能力模型的基本框架。对框架内各项素质能力需达到的程度、素质层级进行划分。根据胜任素质在人力资源管理各项环节中的应用,验证素质能力模型的有效性,并进行评估确认,建立某一岗位的素质能力模型。

(五)设计测评方案

根据已建立的岗位素质能力模型,设计出一套完整的岗位员工素质能力测评方案。测评方案包括测评工具、测评手段、衡量标准、统计方法、结果分析等。需要指出的是,整个测评方案必须具备可操作性,要求对大量信息具备有效的识别工具和先进的分析方法。

(六)进行个体分析

根据已确定的测评方案,通过对个体进行岗位素质能力调查和访谈,收集分析关键事件,以及对员工技能、知识和态度的了解来决定员工是否需要培训以及培训的具体内容。此过程的重点是根据现有员工目前的状况,评估与素质模型的差距,而这个差距就是培训的内容。

 

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